Predsednik uprave skupine Telekom Bojan Dremelj je name naredil vtis, ko sem ga prvič videla na enem od Telekomovih sprejemov, ko je brez listka, odlično nagovoril udeležence. Zdelo se mi je, da v govoru izjemno uživa. Zato me je toliko bolj presenetilo, ko mi je povedal, da protokolarne vloge, ki jo ima kot predsednik uprave, ne mara preveč. Zaveda pa se, da jo je treba opraviti, zato se poskuša čim bolj samomotivirati, da svoje obveznosti opravi z navdušenjem. Prav tako mu ni najljubše izpostavljanje v javnosti. “Kaj bi dal, da me nihče bi poznal,” a takoj doda, “toda zavedam se, da za moj položaj tak odnos ni primeren. Vem, da ne smem zanemariti eksternega komuniciranja, saj tudi s komuniciranjem z javnostmi lahko pri ključnih stvareh dodatno podprem svoje sodelavce.”
Ni torej toliko pomembno, kaj imajo vodilni radi in česa ne, temveč da se zavedajo, kaj je njihova vloga in jo opravljajo - če je le možno - z navdušenjem. Čemu morajo slediti poslovni liderji, če hočejo biti uspešni, bo tokratna tema.
Kaj je treba storiti?
Drucker, eden najpomembnješih gurujev sodobnega menedžmenta, pravi, da uspešnost in učinkovitost vodilnih nista odvisni od njihove osebnosti, ampak od osmih dobrih praks. Najpomembnejše vprašanje, ki si ga tako morajo zastaviti je: kaj je treba storiti. Poslovni liderji morajo opredeliti svoje prednostne naloge in poskrbeti, da jih izvršujejo. Vendar pa je nalog, ki jih morajo opraviti, vedno več, kot jih zmore posameznik. Prav zato si lahko pomagajo s podvprašanjem - kaj je nujno opraviti. Vodje si morajo zadati le tiste naloge, za katere so prepričani, da jih bodo lahko opravili. Sicer pa naj prevzamejo odgovornost za odločanje in posamezne naloge prenesejo na sodelavce, ki so strokovnjaki na svojem področju.
|
Dremelj pojasni: “Ljudem je treba dati možnost, da pokažejo, kaj znajo. Ni človeka, ki bi lahko opravljal delo desetih ljudi. V družbi Telekom je zaposlenih več kot dva tisoč ljudi in en človek ne more prevzeti vsega, zato je treba ljudi motivirati. Vsak voditelj se mora zavedati, da ne zna in ne sme o posameznem področju vedeti več kot zaposleni, ki to področje pokrivajo. Napaka je, če si voditelj domišlja, da ve vse podrobnosti in zna stvari narediti bolje, kot nekdo, ki je za to specializiran. Moja naloga je vzpodbuditi ljudi, ki delajo na določenem področju, da bodo naredili tisto, kar bo na koncu prineslo najboljši rezultat za družbo kot celoto.”
Prav slednje je eno od vprašanj, ki si ga mora znati zastaviti uspešen lider - kaj je dobro za podjetje. Na odločitve vplivajo različne deležniške skupine, na primer delničarji, zaposleni, vodstvo podjetja, toda vsak uspešen lider ve, da kar je dobro za podjetje, je na dolgi rok dobro tudi za omenjene skupine.
Poslovni liderji, komunicirajte!
Uspešni voditelji se zavedajo, da je komuniciranje osnova dobrega in uspešnega vodenja. Ne gre za enostransko naročanje, pri katerem ne morejo biti prepričani, ali so jih kolegi v timu in zaposleni razumeli. Gre za jasno izmenjavo informacij, ki poteka dvosmerno. Prav to poudarja tudi Dremelj: “Človek, ki hoče voditi, mora imeti pravo kombinacijo različnih lastnosti. Pomembno je, da znamo ljudi opazovati, da se znamo z njimi pogovarjati, predvsem pa, da jih znamo poslušati. Ljudem moraš nameniti čas, saj imajo ideje in so pripravljeni delati. Pričakujejo pa, da lahko svoja videnja in ideje povedo ter dobijo potrditev za tisto, kar naredijo. To jim da veliko energije. Ko pa se pojavi negotovost, jih je treba podpreti. Vloga vodilnih ljudi je, da znamo ljudem prisluhniti, jih opogumiti in jih znamo ob negotovostih tudi podpreti.”
V poplavi informacij morajo poslovni liderji čim bolje zaznati, katere so tiste informacije, ki jih potrebujejo za sprejemanje odločitev. Dremelj pravi, da se ni dobro zanašati le na intuicijo: “Mehki del odločanja mora imeti osnovo, to so izkušnje, ki jih pridobiš z leti. Mislim, da za odločitev potrebuješ veliko podatkov, ki jih združiš z izkušnjami in realnim okoljem. V prazno res ni dobro brcati.”
Priložnosti naj bodo na prvem mestu
V Sloveniji smo se naučili namesto izraza problem uporabljati besedo izziv, kar je z nevrolingvističnega vidika dobro. Problem v podjetjih pa nastane, ko se vodilni posvečajo le “izzivom”. Reševanje problemov sicer preprečuje škodo, ne prinaša pa rezultatov. Poslovni liderji se morajo posvetiti predvsem priložnostim. Prav tako pa je pomembno, da svoje najsposobnejše sodelavce usmerijo v priložnosti in jih ne zasujejo zgolj s problemi. Vodilni, ki so priložnostno usmerjeni, sprememb ne vidijo kot grožnje, ampak kot priložnosti.
Da lahko poslovni lider deluje učinkovito, si mora izdelati natančen oseben akcijski načrt delovanja, ki je časovno opredeljen in katerega bistvo je odgovor na vprašanje, kaj podjetje pričakuje od njega ali nje. Svoje načrte mora nato prilagajati okolju in organizaciji. Če to upošteva, lahko tudi bolje upravlja s svojim časom. Ena od pomembnih dobrih praks, ki omogoči smotrno izrabo časa, so tudi produktivni sestanki. Vse prevečkrat se namreč zgodi, da se sestanki, ki so sicer nujni za dobro izmenjavo informacij in dogovorov, spremenijo v vrtinec podrobnosti, ki vodilnega potegne vase in mu onemogočijo, da se posveti prednostnim nalogam.
Ne “jaz”, ampak “mi”
Dober poslovni lider ne govori in ne razmišlja v prvi osebi ednine, ampak uporablja množino. Zaveda pa se mora, da na zadnje sam prevzame največjo odgovornost in je ne sme prenesti na druge ali jo poskušati deliti. Tudi avtoritete si ne pridobi s položajem, ampak z zaupanjem. Dremelj veliko stavi na svoj tim: “Ne verjamem v tim, kjer je nekdo formalno na vrhu in kaže navzven, da nikogar ne potrebuje. Tim je skupina ljudi, kjer si ljudje med seboj zaupajo. To pomeni, da tudi jaz zaupam ostalim. Na vrhu se ne počutim sam, ker imam veliko kolegov, s katerimi delamo skupaj in se lahko odkrito pogovarjamo. Moja naloga je ljudi v timu spodbujati.”
Ve tudi, da s prevelikim poveličevanjem samega sebe in svojih zaslug poslovni lider zaposlenih ne motivira. “Kakšno spodbudo pa damo človeku, če mu ves čas govorimo - jaz sem pametnejši, jaz sem pametnejši... Nikakršne. Posameznik se začne prepričevati - jaz ne znam, šef se norčuje iz mene... napačno je iskati razloge za zaupanje v položaju. Kolegi mi zaupajo, ker znam priznati napake, jih znam poslušati in ker vedo, da me bodo prepričali v tisto, kar je dobro. Zaupanje in dober tim se izkažeta tudi v tem, da imam ljudi, ki lahko izrazijo svoje mnenje in rečejo 'ne gremo prav' in jim znam prisluhnit. Zato gremo v pravo smer.” Bojan Dremelj meni, da se delitev med menedžerjem in poslovnim liderjem v akademskem svetu preveč mistificira. S tem se težko strinjam. Je pa njegov način razmišljanja popolnoma liderski - če na definicije pristaja ali ne.
 |
|
DEJSTVA O BOJANU DREMLJU
|
|
Dobro
