Predsednik uprave Abanke Vipa Aleš Žajdela že s prvim vtisom pokaže, da ve, kaj hoče, in da je v svojih dejanjih zelo suveren. Komunicira odločno, pri tem mu pomaga pravniška retorika. Pa vendar deluje izjemno simpatično. Prav zato, ker je dobro komuniciranje njegova prednost, me preseneča, da se ne pojavlja veliko v javnosti. Razloži mi svoj pogled na lastno prepoznavnost: “Zagotovo je prepoznavnost predsednika uprave dobra. Še pomembnejša pa je prepoznavnost podjetja in produktov, ki jih podjetje ponuja. Banka smo ljudje, zato je treba graditi ugled vodstvenega tima in organizacije v celoti. Sam sem gradil ugled tima, s katerim delam, zato se ne izpostavljam toliko v javnosti.”
V tokratnem članku bom izpostavila, kako lahko poslovni lider pridobi pozornost zaposlenih, ki je nujno potrebna za uspešno vodenje, in pri komuniciranju katerih sporočil mora biti še zlasti natančen in jasen.
Pozornost zaposlenih je omejena dobrina
V poplavi informaciji in številnih komunikacijskih kanalih morajo poslovni liderji paziti, da zaposleni njihova ključna sporočila pravilno razumejo. Stavki kot so “bodimo prvi” “kupec je kralj” sami po sebi pomenijo le floskule, če niso opredeljeni z natančnimi definicijami in cilji, kaj vodilni pričakujejo.
|
Predvidevanja šefov, da imajo zaposleni enake definicije pojmov kot oni, prav tako niso realna. Včasih celo najožji tim ne sprašuje za pojasnila, le zato, da ne bi izpadli nesposobni. Kaj hitro se lahko sproži spirala zmot in ugibanj v podjetju, kar povzroči izgubo časa, govorice, pomanjkanje osredotočenosti in neuspešnost projektov. Jasna sporočila so najboljši način za zagotavljanje dobre korporativne kulture in uspešnosti podjetja.
Žajdela se zaveda pomena komuniciranja: “Pozornosti, ki jo namenjamo komuniciranju, je vedno premalo. Komuniciranje je namreč izjemno pomembno, je način, kako posreduješ tisto, kar si zamisliš, med sodelavce in v širšo javnost. Vsaka strategija, ki jo narediš, mora biti ustrezno posredovana.”
Lider mora vzpodbuditi zaposlene, da namenijo pozornost prednostnim projektom Kapital in človeški viri niso edine redke dobrine, ampak je ob preobilju informacij omejena tudi pozornost zaposlenih. Poslovni liderji morajo jasno komunicirati vizijo zaposlenim, sicer se ustvari brezpomenska korporativna kultura. Žajdela razlikuje med menedžerji in liderji ter pravi: “Menedžeriranje je vzpenjanje po lestvi, liderstvo pa določanje, ob kateri zid bo lestev prislonjena.”
Kot vsi dobri liderji, se zaveda, da se ljudje bolj posvečajo tistemu, v kar so čustveno vpleteni. Določanje prioritetnih projektov in dejavno vzpodbujanje zaposlenih, da se vanje vključijo, je tako ena od ključnih nalog liderjev. Žajdela pravi, da ga je ob nastopu funkcije predsednika uprave Abanke najbolj presenečalo, da strategija in poslanstvo nista bila zapisana in znana zaposlenim. Prav zato je veliko pozornosti ob svojem prihodu namenil odpravi te pomanjkljivosti. Ni pa se postavil v vlogo edinega razsodnika, kaj je dobro in kaj ne. Želel je in želi biti eden od so-kreatorjev vizije podjetja in s tem vzpodbudil sposobne ljudi okoli sebe, da dejavno prispevajo ideje. Pravi namreč: “Ljudje radi soustvarjajo svojo prihodnost in prihodnost organizacije, v kateri delujejo. V mnogih okoljih v Sloveniji je žal tako, da le uprava ali celo le njen predsednik prevzame vodenje, vse ostalo pa se reducira na raven letnih načrtov menedžerjev. V tem vidim težavo, ker omejiš potenciale tima namesto, da bi ga gradil. Skupaj z upravo smo se potrudili, da smo uspešno motivirali vodstveni tim, nivo izvršnih direktorjev in tudi zaposlene, da se počutijo poklicani soustvarjati prihodnost Abanke.”
Lažje je pozornost pridobiti, kot jo obdržati
Eden od načinov, s katerim si nekateri vodilni pridobijo pozornost, je strah zaposlenih pred izgubo delovnega mesta. Tovrstna pozornost je lahko velika, povzroča pa v večini primerov ohromljenost in ne želenega povečanja storilnosti in uspešnosti. Še zlasti je tak strah prisoten ob reorganizaciji in spremembah v podjetju, ob katerih lider komunicira nejasno in ne zna pravočasno določiti agentov sprememb. Zaposleni se tako namesto, da bi tvorno delovali, bojijo za svoj obstoj v podjetju in lahko zavirajo ali celo ustavijo spremembe.
Pred izziv reorganizacije in sprememb je bil postavljen tudi Žajdela, ki je namesto zastraševanja, za pridobivanje pozornosti uporabil pozitivno “kemijo” in vključenost ljudi: “Pri upravi sem imel srečno roko, saj smo po kemiji zelo združljivi. Med seboj smo si toliko različni, da se dobro dopolnjujemo in je tako lažje delati. Kar se tiče ostalega vodstvenega tima, pa smo se v največji meri naslonili na tiste, ki so v banki že bili, saj gre za izjemne strokovnjake in osebnosti. V banki moraš imeti tim odličnih strokovnjakov in takšnih, ki izvajajo podporne funkcije. Pri tistih, za katere smo ugotovili, da ni potrebne kemije, pa smo poskrbeli za ustrezne zamenjave.“
Odločnost liderja pri izvajanju sprememb je torej nujna, ker se le na ta način ljudje, ki ostanejo v podjetju, počutijo varne in so lahko tako bolj kreativni. Strah in zmedenost sta včasih prisotna tudi ob postavljanju zahtev po finančnih ciljih. Napačno je, če je lider preveč agresiven v postavljanju zahtev in ga realnost trga ne zanima. Prav tako je nesmiselno, če je pri finančnih rezultatih preveč popustljiv. Kratkoročni finančni rezultati so lahko dobro orodje za analizo, kako zagotoviti dolgoročni uspeh. V tovrstno analizo je treba vključiti ljudi in oblikovati ustrezne zaključke, katere so prednosti in katere glavne napake delovanja. Ugotovitve pa nato zaposlenim jasno komunicirati.
Liderji morajo biti jasni tudi pri postavljanju zahtev, koliko časa naj bi tim namenil določenemu projektu. Nevarno lahko postane takrat, ko želijo tako zelo omejiti čas, da je tehnično projekt sicer dobro izpeljan, pozabijo pa, da so pomembni tudi odnosi tako znotraj tima kot tudi z zunanjimi deležniki. Žajdela mreženju pripiše sledeči pomen: “Abanka je banka slovenskega gospodarstva, zato je oseben stik z gospodarstveniki in politiki pomemben. V Sloveniji kmalu poznaš vse in vsi poznajo tebe. Gre za mrežo, ki jo hočeš nočeš oblikuješ. Tuje velike bančnike pa namensko targetiramo, da do kontaktov sploh pride. Smo relativno majhni in se zavedamo, da je pomembno, da si ustvarimo dobro. Tudi v tem primeru pomaga oseben stik.”
Prvi med enakimi
Poslovni liderji morajo torej jasno komunicirati in postavljati zahteve pri naslednjih sporočilih: oblikovanju organizacijske strukture in hierarhije; zahtevah po finančnih rezultatih; videnju svoje lastne vloge kot vzpodbujevalca in soustvarjalca dobrih idej in ne edinega razsodnika;opredeljevanju časovnih ciljev, vendar ne na škodo kvalitete odnosov in seveda pri postavljanju vizije, strategije in poslanstva. Prav pri slednjem je treba vključiti in s tem čustveno vplesti zaposlene, še posebej vodstveni tim. Žajdela pove, da želi biti prvi med enakimi: “Imeti moraš željo po vodenju, sicer je težko biti predsednik uprave. Že kot otrok sem se počutil kot tisti, ki mora voditi, in ne kot tisti, ki je voden. Ko to ambicijo imaš, moraš seveda dodati še znanja, ki ti omogočajo uspešno vodenje.” Aleš Žajdela je gotovo voditelj z liderskimi sposobnosti, škoda je le, da se ne pojavlja veliko v javnosti. Morda bi lahko upošteval enega od naukov medijske industrije, da “zvezde” prinašajo več pozornosti in s tem več zaslužka.
 |
|
DEJSTVA O ALEŠU ŽAJDELI
|
|
Dobro
