Delovanje na podlagi delitev na leve in desne, majhne in velike, naše in tuje, bele in črne, moške in ženske se mi je vedno zdelo znak omejenosti. Predsednica uprave SKB Banke Cvetka Selšek je opozorila, da v zadnjem času v Sloveniji občuti delitev na podlagi političnih prepričanj: ”Strankarsko življenje nas je strašno razdelilo, kar obžalujem. Mislim, da je treba ljudi gledati kot take, z vidika sposobnosti, strokovnosti, kako delujejo in ne, komu pripadajo. Tega načela se v čim večji meri držim in ne gledam na politične nazore. Tak odnos zelo spoštujem tudi pri drugih.”
Selškova gotovo tudi ni nikoli dopuščala delitve po spolu. V pogovoru z njo pa me je, kljub temu da ne maram stereotipnega načina razmišljanja, skoraj zaneslo iz običajnih vprašanj o liderstvu. Hotela sem jo vprašati, kako usklajuje kariero in družinsko življenje, česar nisem vprašala nobenega od njenih moških kolegov. Pa sem se vprašanju zavestno izognila. Ženske v poslovnem svetu pogosto naletijo na stereotipe. To kažejo tudi podatki. V liderskih krogih je zelo malo žensk. V ZDA je bilo, če pogledamo lestvico revije Fortune - 500 največjih ameriških podjetji v letu 2007, na najvišjih položajih le 6 odstotkov žensk, na podobni lestvici na globalni ravni pa zgolj 1 odstotek žensk. V Evropski uniji je odstotek žensk na vodilnih položajih nekoliko višji, in sicer 11 odstotkov. Za Slovenijo pa je zanimiv podatek raziskave Mira Klineta 100 najuglednejših slovenskih direktorjev v letu 2007, kamor se je uvrstilo 11 žensk.
|
Zakaj je torej v liderskih krogih malo žensk? Ali so ženske drugačne voditeljice kot moški? Se morajo bolj truditi in odpovedovati, da pridejo na vrh? To so teme tokratnega članka.
Steklen strop ali labirint
V 70 letih prejšnjega stoletja se je uveljavila metafora steklenega stropa, na katerega naj bi naletele ženske pri svojem vzponu na najvišje položaje v podjetju. Ta ideja je lahko nekaj desetletji povzročala frustracije marsikateri ambiciozni ženski, ki ni mogla doseči svojih ciljev. Selškova se kot kaže s tem ni obremenjevala, saj meni, da je liderstvo prirojeno: “Lider je tista oseba, ki ima karizmo vodje, česar pa nima vsak. To je prirojeno.” Zaupanje pa si kot lider po njenem mnenju pridobi, če ima ustrezne lastnosti: “Bistveno je, da ima človek primerno izobrazbo in delovne izkušnje. Znati mora reševati probleme in pokazati dobre rezultate.“ To bi sicer bolj uvrstili med menedžerske kot liderske lastnosti. Morajo pa ženske, če želijo uspeti, praviloma res imeti boljšo izobrazbo in pokazati boljše rezultate.
Sodobni teoretiki menedžmenta in liderstva ne govorijo več o steklenem stropu, ki onemogoča doseganje cilja, ampak o labirintu. Ženske, ki se želijo uveljaviti v liderskih krogih namreč naletijo na veliko zidov in ovir okoli sebe. Je pa cilj, v nasprotju s steklenim stropom, dosegljiv. Ženske statistično gledano težje napredujejo in zaslužijo v povprečju tudi do 20 odstotkov manj za enako delo. Zavestni in podzavestni miselni vzorci in asociacije ženskam otežujejo prodor na vrh. Ljudje na splošno ženske povezujejo s čustvenostjo, sočutjem, nežnostjo. Kadar izkazujejo agresivno odločnost, dominantnost in samozavest, lastnosti, ki so tudi potrebne za vodenje, lahko naletijo na odpor. Ženska voditeljica se lahko znajde v pasti, da si ne upa izkazovati čustev, da je ne bi podcenjevali, z agresivnostjo pa ne more doseči zadostne motiviranosti in vpletenosti ljudi.
Selškova pravi, da se je njen način vodenja spreminjal: “Zagotovo sem bila v prvem obdobju bolj avtokratični vodja. Bila sem namreč na takšnih položajih in v takšnih situacijah, da se je bilo treba hitro odločati in nedvomno sem to vedno znala. Mislim pa, da je kakovost vodje tudi ta, da ima visoko demokratično noto, morda tudi visoko priučeno demokratično noto. Da zna ustvarjati timsko kulturo in se zaveda, da kljub temu, da je vodja, ni najbolj pameten.”
Zahteve družinskega življenja so pravzaprav enake za moške in ženske, je pa v družbi še vedno prevladujoč vzorec, da naj bi ženska poskrbela za dom. Vse je torej le v glavah. Edina resna ovira je, da se ženske v času največje plodnosti posvetijo karieram in tako tudi nehote ostanejo brez otrok. V ZDA je med poslovno zelo uspešnimi ženskami, starimi med 41 in 55 let kar 42 odstotkov takih, ki nimajo otrok. Med njihovimi moškimi kolegi na podobnih položajih je takih le 19 odstotkov. Empirični podatki kažejo, da se liderji, tako moški kot ženske, premalo zavedajo pomena mreženja. Po izsledkih raziskav sodeč so ženske še bolj podvržene temu, da žrtvujejo ta pomembni del svojega dela, da pridobijo čas, ki ga lahko posvetijo tudi družini.
Selškova tako trditev zavrne, ko pravi, da se je pomena ustvarjanja socialnih in profesionalnih mrež zavedala že na samem začetku kariere: “V začetku moje kariere, ko še nihče ni govoril o mreženju in to še ni bil strokoven pojem, sem jaz to že izvajala na vsakem možnem koraku. Le na tak način sem lahko širila nabor svojih znanstev in povečevala število strank naše banke. Tudi ko sem bila še v javni upravi, smo reševali veliko problemov, česar pa iz pisarne ne moreš. To, kar se zdaj imenuje mreženje oz. prepletanje, je v resnici način dela, ki ga mora vsak dober menedžer ali lider uporabiti, če želi biti uspešen.“
Ali ženske na vodilih položajih več zahtevajo od zaposlenih?
Stil vodenja ni povezan s spolom. Uveljavilo pa se je pojmovanje ženskega in moškega načina vodenja, največkrat pa gre za kombinacijo obeh. Značilnosti ženskega načina so t.i. mehke metode - empatija, intuicija, motiviranje, pripadnost. Za moški način pa naj bi bile bolj značilne strokovnost, nagrajevanje in kaznovanje. Selškova meni, da je za uspešno vodenje potrebno oboje: “Treba je imeti trde in mehke metode vodenja. Na občutke dam veliko. Vedno skušam prepoznati značaj ljudi in načine, kako se pojavljajo v poslovnem svetu. Če razumeš osebnost človeka, lažje razumeš njegove predloge in s kom bo najbolje deloval v timu. Tak način dela se mi je vedno obrestoval. Največja škoda je, ko tim sestavljajo ljudje, ki se med seboj ne prenesejo. V takem primeru to ni več tim, ampak razpuščena druščina, ki dela več škode kot koristi.”
Ženske naj bi bile tudi bolj privržene t.i. transformacijskem liderstvu, za katerega je značilno, da je voditelj ali voditeljica vzor zaposlenim in si pridobi veliko zaupanje sledilcev. Pojavlja se v vlogi mentorja in pomaga sodelavcem, da razvijejo svoj največji potencial in posledično dosežejo najboljše rezultate za podjetje. V nasprotju s tem pa je transakcijski način vodenja. Zanj je značilen daj-dam odnos, kjer vodja nagrajuje za dosežene cilje in kaznuje, če niso doseženi.
Ženske, naj bi bile torej po splošnih predstavah bolj čustvene in popustljive. Selškova tudi to predstavo zanika, saj od svojih ljudi pričakuje izjemno veliko: “Ljudje se morajo popolnoma identificirat z organizacijo in biti pripravljeni, da so ves čas na razpolago. Morajo biti samoiniciativni in sposobni reševati probleme oziroma predlagati rešitve. Najtežje je, kadar se stvari zapletejo in dobiš vse na svojo mizo, ker je to za menedžerje najlažje. Žal je takih, ki težave odložijo na sosednji mizi, veliko.”
Velika lastna pričakovanja
Selškova pa nima velikih pričakovanj le do zaposlenih, temveč tudi do sebe, kar opiše s primerom komuniciranja z javnostmi: “V SKB banki delujem po načelu, če obstaja problem, potem se je treba z njim soočiti in ga predstaviti javnosti. Na žalost sem imela vedno več problemov kot lepih stvari. Ob pomembnih dogodkih sva bili s kolegico, ki je zadolžena za odnose z javnostmi, vedno 24 ur na dan na razpolago za vsa novinarska vprašanja, saj se nam je vedno obrestovalo, da smo dali informacije iz prve roke.”
Ob kriznih situacijah je razpoložljivost vodilnih razumljiva. Vse pogosteje pa je dosegljivost 24 ur na dan 7 dni v tednu za vse več profesionalcev nekaj čisto običajnega. Še več, tako zahtevno delo jih celo privlači. Podatki za ZDA kažejo, da je med t.i. belimi ovratniki visokega nivoja z dobrimi zaslužki 62 odstotkov takih, ki delajo 50 ur tedensko, 35 odstotkov jih dela 60 ur tedensko, 10 odstotkov pa 80 ur tedensko. Tudi v Sloveniji se delovniki podaljšujejo. Razlogov je več: pritiski konkurence, tako na ravni posameznikov, ki se potegujejo za boljše položaje, kot na ravni podjetji, ki se borijo za svoj kos pogače. Sodobne tehnologije omogočajo, da je posameznik dosegljiv vedno in povsod. Delovna mesta postajajo vedno bolj središče druženja in socialnih vezi. Intelektualno delo pa predstavlja velik osebni izziv.
V poslovnem svetu in tudi sicer postaja ekstremizem nekakšna vrednota - kdo si upa in kdo zmore več. Tak način razmišljanja seveda prinaša poleg visoke storilnosti in izjemnih rezultatov tudi negativne posledice, tako za posameznika kot za družbo. Ogroženo zdravje, slabi odnosi v družini, tako z otroki kot s partnerjem, in popolna izgorelost. Globalna tekma v poslovnem svetu nima odpustkov in ne pozna polovičarstva. Lahko se ji v celoti predaš ali pa izstopiš. Enako velja za moške in za ženske, zaradi ukoreninjenih miselnih vzorcev za slednje še v večji meri.
Cvetka Selšek po mojem mnenju ne pristaja na polovičarstvo in ne dopušča stereotipnega načina razmišljanja. Želi biti in je zmagovalka. Zahtevna je do sebe in drugih. Ali pri svojem delu uživa? Iz pogovora težko razberem. Njen pristop pa se mi vsaj na prvi vtis zdi menedžerski.
 |
|
DEJSTVA O CVETKI SELŠEK
|
|
Dobro
