Trgovci se zaradi gospodarske krize srečujejo s številnimi težavami in novimi izzivi. Zaupanje potrošnikov se je zmanjšalo in prodajni rezultati so se posledično večinoma poslabšali. Vse to pa slabo vpliva tudi na prodajno osebje, ki ga je potrebno pravilno motivirati. Na kakšne točke lahko znižamo stroške prodaje in hkrati povečamo učinkovitost prodajalcev, smo vprašali direktorja Inštituta za profesionalno prodajo Davida Đukića.
 |
|
"Vsak izgubljen prodajalec prinaša od tri do 300 tisoč evrov stroškov. Hkrati pa so stroški vrhunskega prodajalca za do 46 odstotkov nižji od stroškov dveh podpovprečnih prodajalcev, ki skupaj dosegata podobne prodajne rezultate. Zato so sistemi nagrajevanja, ki zadržijo najboljše prodajalce, še pomembnejši od pristopov, s katerimi zadržimo najboljše kupce," pravi David Đukič.
|
V čem je glavna razlika med stroški pridobivanja novih in ohranjanja obstoječih strank?
Če želimo pojasniti razliko med stroški pridobivanja novih strank in stroški ohranjanja obstoječih, moramo najprej pogledati, kako na zamenjavo dobavitelja gleda naročnik oziroma kupec. Vsaka zamenjava dobavitelja je povezana stroški, ki se jih podjetja dobro zavedamo. Poglejmo primer podjetja, ki ni zadovoljno s CRM rešitvijo. Rešitev, ki jo ima podjetje, ne deluje in ne izpolnjuje večino želja vodstva. Ko vodstvo podjetja razmišlja o zamenjavi programske opreme, takoj vidi stroške, ki jih bo imelo z zamenjavo rešitve. To so strošek nove rešitve, čas informatikov, ki bodo usklajevali novo rešitev z obstoječim informacijskim sistemom, strošek usposabljanja uporabnikov, izgubljen čas uporabnikov nove rešitve, ker se bodo prilagajali zahtevam nove programske rešitve, strošek napak pri uporabi nove programske opreme in tako naprej. Pri nabavi sestavnih delov, novih strojev ali materiala, imamo še dodatne stroške logistike, administracije, prilagoditve proizvodnje in podobno.
Poleg pričakovanih stroškov pa od zamenjave obstoječega dobavitelja z novim podjetje odvrača tudi zaznano tveganje s strani direktorjev, ki je vedno prisotno pri zamenjavi dobavitelja. Zato odgovorne za izbor dobavitelja vedno skrbi: Ali bo izdelek novega dobavitelja res boljše kakovosti? Ali bo dobavljen skladno z dogovorom? Ali bo storitev opravljena pravočasno? Kakšna bo oskrba z rezervnimi deli in potrošnim materialom? Kakšna bo kakovost servisa? Kako gladko bo potekalo sodelovanje?
Ne glede na to, kako nezadovoljno je podjetje z obstoječim dobaviteljem, se odgovorni v podjetju zavedajo tveganja, da lahko novi dobavitelj privede do še večjega nezadovoljstva. Izkušnje kažejo, da več kot imajo odgovorni v podjetju izkušenj, bolj se zavedajo tveganja. Hkrati pa je dejstvo, da bolj pomembno je za podjetje področje, kjer se odloča o zamenjavi dobavitelja, težje se direktorji odločijo za zamenjavo.
Podobne stroške in dvome imajo tudi potrošniki, predvsem ko gre za večje nakupe. Prav zato podjetja mnogo lažje zadržimo obstoječe kupce kot pridobimo nove. Star pregovor pravi, da je sedemkrat težje pridobiti nove kupce kot zadržati obstoječe. Prav zato moramo investirati znatno več v trženjske in prodajne aktivnosti za pridobivanje novih kupcev, kot pa v ohranitev obstoječih. Pri tem je seveda pomembno, da imamo razvit CRM oziroma da vzdržujemo bazo podatkov svojih obstoječih strank, s katerimi redno komuniciramo.
Kako lahko v obeh primerih stroške znižujemo, ne da bi se to negativno odrazilo na poslovanju?
Temelj zniževanja stroškov pri pridobivanju novih kupcev in zadržanju obstoječih je optimiziran prodajni proces. Ta mora namreč zagotoviti, da prodajno osebje obiskuje najbolj potencialne stranke in ne izgublja časa na strankah, ki nikoli ne bodo kupile. Torej, učinkovitost pridobivanja novih kupcev se skriva predvsem v usmerjanju prodajalcev v prave tarče. Šele v drugem koraku pride na vrsto učinkovitost prodajnega postopka, kateremu sicer podjetja že sedaj dajejo velik pomen.
Kako lahko s ciljem boljšega rezultata spremenimo organizacijo prodaje?
Sodobna organizacija prodajnega oddelka temelji na nakupovalni izkušnji kupcev. Zato je naloga vodje prodaje, da oblikuje takšno obliko organiziranosti svojega oddelka, ki bo nudila čim večjo stroškovno učinkovitost, hkrati pa bo kupcem nudila čim boljšo nakupovalno izkušnjo. Povedano drugače, zakaj bi naš prodajalec vsak mesec obiskoval kupca, ki kupi za 200 evrov blaga na mesec. Ali ni morda bolj smotrno, da ga pokliče po telefonu ob času, ki je za kupca najbolj primeren?
Denarja je vse manj. Kakšne učinke omogoča nefinančno nagrajevanje in katere oblike le-tega so v sedanjem času najbolj primerne?
Žal je nefinančno nagrajevanje v slovenskem prostoru podcenjeno. Formalne oblike nefinančnega nagrajevanja, kot so na primer nagradne igre za zaposlene, lahko dosegajo tudi nekaj sto-odstotne donose na investicijo. Razloga zato sta dva, oba pa izhajata iz časa, v katerem se nahajamo.
Obdobje recesije je obdobje, ko zaradi pada tržnega potenciala "front line" zaposleni izgubljajo vero vase in v svoje podjetje. Vse več prodajalcev in drugih zaposlenih postaja apatičnih in nemotiviranih. Izgovor "Ne da se narediti več, ker je recesija," pa postaja vse pogostejši. Z nagradno igro za zaposlene svojim prodajalcem preusmerimo pozornost od izgovorov k iskanju prodajnih priložnosti. Hkrati pa jim omogočimo, da pokažejo, 'iz kakšnega testa so'. Pravilno predstavljena nagradna igra spodbuja udeležence, da postanejo zmagovalci in si zaslužijo priznanje ter slavo.
Drugi razlog za visok donos na investicijo nagradne igre pa je, da z vključitvijo vseh zaposlenih podpremo prodajno osebje in povečamo prodajno intenzivnost na trgu. V odvisnosti od dejavnosti, v kateri nastopamo, lahko z nagradno igro za zaposlene neprodajni kader motiviramo, da aktivno prodaja ali nudi potrebno podporo prodajnemu oddelku z iskanjem prodajnih priložnosti, nudenjem vrhunske nakupovalne izkušnje obstoječim kupcem oziroma pospeševanju različnih procesov.
Dobro
